在需求和技术变化导致我国电信企业转型之际，AT&T的转型失败给了我们三大教训：一，应重视商业模式的开发，摈弃单纯追逐规模的做法；二，认清市场发展的阶段，把握转型的节奏；三，建立以客户为中心的企业内部运营机制。

　　在经过二次重大重组并预见到长途电话将可能萎缩的情况下，AT＆T开始了将自己转变为“信息企业”的转型之路，而这又以阿姆斯特朗上台为标志。阿姆斯特朗在1998年AT＆T年度报告会上的讲话成为AT＆T的转型宣言：“我们致力于把AT＆T从‘长途’向‘多途’(All-distance)电话公司转化；从一个原本大部分只做语音传送的公司，向涉足各种信息手段——声音、数据和影像的公司转化；从一个以美国为主的公司向真正的全球化公司转化。”

　　但是，年初AT＆T仅余的商业客户业务和消费者长途业务被SBC收购，转型失败葬送了百多年的AT＆T，教训不可谓不深刻。

　　随着消费者需求和电信业主导技术的转变，我国的电信企业也在面临由传统网络提供商向综合信息服务提供商的转型，AT＆T的转型成为我国企业的宝贵教材。

　　教训之一：片面追求大而全，商业模式不到位

　　为了能够“集所有通信服务于一身”，AT＆T在无法循序渐进的情况下，选择了通过并购达到自己的目标。

　　而在地方电话市场上无法直接面对消费者和企业的不利局面也成为推动AT＆T大规模并购的重要原因。此外，合并作为一种企业文化已经内化到AT＆T的经营理念中。但是，在整个行业发生革命性变化、规模已不再是企业赢利的决定性因素的情况下，片面追求大而全也为AT＆T的失败埋下了伏笔。

　　在花费了580多亿美元完成对美国第四大电缆运营商MediaOne公司的收购后，阿姆斯特朗曾对投资者表示：“公司越大越好，AT＆T将成为历史上最伟大的企业之一。”但数次扩张使AT＆T背负了610亿美元的巨额债务，每年仅债务利息就达20多亿美元。

　　与此同时，AT＆T仍然按照传统网络运营商的商业模式运营新网络，试图通过规模、而不是把握消费者需求追逐利润。当时的一幅漫画生动地表现了AT＆T在利用有线电视网络进入本地电话市场上商业模式的缺位：一个肩膀上扛着索尼电视的人对着电视说，“喂，喂？”AT＆T轻视用户使用习惯的后果就是，到2000年年中，AT＆T有线电视部门的地方电话用户只有22.4万户，远低于期望值。

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