2005年5月，UT斯达康公司首席执行官吴鹰对外承认，为了节约成本和提高利润率，公司计划裁掉1400名员工，占总员工数的17%。这家曾经被外界评为员工忠诚度最高和最人性化管理的公司，不得不通过裁员的方式，来满足华尔街的盈利预期。此后，UT斯达康公司将宣布其中国区管理层的变动任命。

　　熟悉UT斯达康的一位分析人士指出，除了业务多元化以外，UT斯达康面临的更大问题是公司内部管理和高层决策问题。仔细分析UT斯达康的企业组织架构，这家在美国和中国有着两个企业总部，99%的利润和95%的收入都来自于中国国内，同时又有着日本软银和多家美国风险投资商作为重要股东，可以说是一家有着特殊背景和组织结构的中国通讯企业，不可避免地面临着公司治理结构的难题。这一难题在公司业绩向上成长的时候被掩盖了，一旦业绩压力紧张，就很容易暴露。

　　据UT斯达康内部人士称，公司长期以来决策和执行都存在“两头管理”的问题。在美国总部和中国总部之间的沟通存在问题，甚至有的时候决策上会出现一定的矛盾。例如，前一段时间UT斯达康在美国购并了很多小型的公司，主要目的是为了实现多元化转型，但是一些高层存在不同意见，同时有人担心美国市场的收购会动摇和削弱UT在中国的业务地位。而这些收购由于看不出在收入和利润上的短期效果，也被一些人认为是多余的和不成功的。

　　同病相怜的中国概念股

　　“他们股市表现不好的理由很简单，因为我们看不到他们的长远战略规划。”这是目前几乎所有的外资投资银行对亚信和UT斯达康公司的评价。对于看重预期的资本市场来说，那些挖来了第一桶金的中国概念高科技企业，必须不断地证明自己。而要从本质上的市场机会主义者过渡到卓越的领袖级企业，摆在UT斯达康等中国概念的高科技企业面前的，客观上有着一道不可逾越的坎。

　　美国加州伯克利大学EMBA研究机构驻中国的研究学者吴霁虹认为，可以从企业组织的周期理论来分析中国概念的高科技企业目前所面临的问题。

　　按照这一周期理论，对于任

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