对于看重预期的资本市场来说，那些挖来了第一桶金的中国概念高科技企业，必须不断地证明自己。实际上，由于没有经历国内市场的苦战洗礼和原始积累，这些企业在战略决策和内部管理上其实并不扎实。这些从一开始就有着国际化背景的中国企业，要走向国际化和成为全球性的跨国公司，有一些必修课是迟早要补的

　　亚信的生存烦恼

　　2005年5月亚信公司内部刊物《亚信之声》用一个紧握着的巨大蓝色拳头插画配以新任首席执行官张振清的照片作为封面，似乎意在提示公司员工，亚信希望打造出一个强势的公司和一个强势的公司领导人形象。亚信需要提醒自己，振作起来。

　　的确，目前亚信的股东和管理层都已经非常清醒地意识到，在过去的3年时间里，亚信正处于一个公司发展的平台期：业绩增长放缓，公司在美国纳斯达克上市的股票价格从最高的近100美元一路下跌到现在的5美元以下，几乎所有的投资机构都对这只曾经号称“中国互联网建筑师” 的中国概念股由追捧变为持有，甚至抛弃。“这是一家没有希望的公司，像这样糟糕的业绩，我们不会专门对它进行研究。”瑞士信贷第一波士顿一位不愿意透露姓名的分析师非常直接地对记者表示了对亚信的看法。与瑞士信贷第一波士顿一样，自2001年以来，没有任何一家投资机构对亚信调高过投资价值的级别。

　　在这三年中，亚信不断地在进行收购动作，以便摆脱日益萎缩的系统集成和电信计费等市场的束缚，走向相关多元化。2004年，亚信以900万美元的价格收购太平洋软件的人力资源管理系统(HRM)和商务智能(BI)业务，将亚信的产品线由电信领域拓展到钢铁、石化等传统行业。但是，由于行业跨度太大，亚信并没有从中得到预想的收入和利润。

　　虽然亚信的首席财务官韩颖在控制财务策略上的稳健业内闻名，但在几次企业战略转型过程中，亚信的财务报表却并不好看，要么亏损，要么只是略有盈利。即使是在用换股的方式获得了联想IT服务业务之后，亚信的营业额也并没有得到明显的增加。2004财年亚信的营业收入为1.067亿美元，虽然实现扭亏，但收入不增反降。至此，亚信已经连续4年收入徘徊在1亿美元左右。

　　从所谓的公司战略上看，在过去的十年中，亚信经历了三次大的转型：从系统集成商到软件企

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